Взаимодействие функциональных стилей. Типы и стили взаимодействия Какой стиль взаимодействия считается наиболее эффективным

Под стилем взаимодействия понимают стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия человека с партнерами по общению, формирующиеся как под влиянием объективных, ситуативных условий, так и его субъективных, личностных характеристик.

Исследование стилей взаимодействия исторически началось с системы «руководитель - подчиненные», и сегодня эта область взаимодействия является наиболее изученной. Рассмотрим понятие стиля взаимодействия на примере разных подходов к изучению стиля руководства и управления.

Стиль руководства определяют как индивидуально-типическую, целостную, относительно устойчивую систему способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного выполнения управленческих функций. По А.Л. Журавлеву (1988), стиль руководства отличается тремя признаками:

• ? целостностью (единством, внутренней взаимосвязанностью всех взаимодействий руководителя с коллективом);
• ? устойчивостью (включает характерные, относительно устойчивые формы поведения конкретного руководителя);
• ? индивидуальностью.

В качестве основы анализа стиля взаимодействия чаще всего используют классическую трехкомпонентную модель К. Левина, описывающую авторитарный, демократический и попустительский стили руководства, в которой главные признаки при классификации стилей касались свойств личности, особенностей характера руководителя и типа принятия решений. Как поясняет Г.М. Андреева (2003), Левин использовал названия стилей как определенного рода метафоры, в действительности речь шла о психологическом рисунке поведения, однако принятая терминология вносит ряд трудностей в силу возможных политических ассоциаций. Ряд авторов предлагает вообще отказаться от этой терминологии и ввести новые обозначения, например «директивный», «коллегиальный» и «разрешительный» (либеральный) стиль. Нужно очень точно обозначать всякий раз, что имеется в виду, когда речь идет о стиле руководства. Стили К. Левина можно описать через две составляющие: содержательную и формальную (приемы, способы), приведенные в табл. 4.2 (по: Андреева Г.М., 2003. С. 219-220).

Таблица 4.2

Сравнительные характеристики трех стилей руководства, выделенных К. Левином

Источник: Андреева Г.М. Социальная психология. М. : Аспект Пресс, 2003. С. 219-220.

Однако однозначно говорить о преимуществах или недостатках каждого из обозначенных стилей неправильно. Как описывают Л.Л. Реан, Я.Л. Коломинский (1999, с. 287 - 291), сам Курт Левин в 1938 г. провел экспериментальное исследование выделенных им стилей, сравнивая эффективность педагогического руководства группами школьников, изготавливавших во внеклассное время мягкие игрушки. Критериями эффективности выступали результативность труда, формирующиеся личностные характеристики и мотивация деятельности учеников, а также характер межличностных отношений в группах. Оказалось, что по результативности деятельности (качеству изготавливаемых изделий) высокие показатели показали группы, в которых руководители придерживались демократического стиля и авторитарного стиля, группы с руководителем попустительского стиля показали худшие результаты. При примерно равных достижениях в результативности в двух первых группах были отмечены значительные различия в психологических показателях. В группах с демократическим руководителем наблюдались положительные изменения в личностных характеристиках учащихся - повышение уверенности в себе, более адекватная самооценка, общительность, самостоятельность, повышение мотивации к данной деятельности, и в межличностных отношениях в группе - доверительность, сплоченность, позитивные эмоциональные отношения. В группах с авторитарным руководителем учащиеся чаще демонстрировали неуверенность в себе, низкую самооценку, тревожность, низкую мотивацию деятельности, снижение инициативности, а межличностные отношения характеризовались расслоением группы, выделением «любимчиков», общим неровным и неблагоприятным психологическим климатом, вплоть до неприязненных отношений. В группах с руководителем попустительского стиля учащиеся выполнили наименьший объем работы с худшим качеством. Учащиеся не были удовлетворены работой, демонстрировали также неуверенность в себе и высокую тревожность, не получая от руководителя никакой обратной связи относительно того, что они делают, межличностные отношения характеризовались разобщенностью, отсутствием чувства общности, отсутствием позитивной эмоциональной атмосферы.

В той или иной мере основываясь на модели К. Левина, позже другие авторы наполнили ее дополнительным содержанием, говоря о сравнительной эффективности каждого из стилей в зависимости от ситуации, степени развития рабочей группы, в отношении которой осуществляется руководство и т.д. При таком подходе в каждом из стилей можно выявить как позитивные, так и негативные стороны. Авторитарный стиль (который стали называть также директивным) в большей степени способен обеспечить выполнение заданий в срок, предсказуемый результат в силу четкого планирования предстоящей деятельности, требовательности к подчиненным, однако часто скатывается к бюрократизму, сдерживает инициативу подчиненных, не способствует их личностному развитию, часто провоцирует конфликтные ситуации. Демократический стиль (коллегиальный) руководства повышает личную ответственность каждого из подчиненных, предлагает перспективу, поощряет инициативу и творческие решения, однако требует большего времени на принятие решений. Попустительский стиль (иначе либеральный, разрешительный) отдает инициативу в руки подчиненных, поощряет самостоятельность, однако такой стиль может быть эффективным только при высоком уровне сплоченности группы, налаженном рабочем процессе. Часто при либеральном стиле руководства коллектив не стремится к развитию, распадается на конфликтующие неформальные группировки, в каждой из которых выдвигается свой лидер, стремящийся использовать в своих целях власть, добровольно отданную официальным руководителем.

В дальнейшем исследователи стали обращать внимание на то, что эффективность руководства определяется не только стилем руководства, но и ситуативными переменными (Басенко В.П. и др., 2009). Модель Ф. Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющих на поведение руководителя:

• ? характер отношений лидера и подчиненных - лояльность группы по отношению к лидеру, степень доверия и уважения, которые испытывают подчиненные к своему менеджеру;
• ? структурированность задач - подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность;
• ? объем власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Стиль руководства, по Ф. Фидлеру, определяется тем, ориентированы руководители больше на решение производственных задач или на поддержание теплых отношений с группой. При определенных комбинациях ситуационных переменных более эффективны руководители, ориентированные на задачи, при других - на отношения. Например, стиль ориентации на задачу, отличающийся быстротой действия и принятия решения, единством цели и строгим контролем над действиями подчиненных, наиболее эффективен, если работники профессиональны или, наоборот, если работники только начинают осваивать деятельность. Стиль ориентации на человеческие отношения более эффективен при обычных, повседневных видах работ, когда в ответ на жесткую дисциплину сотрудники проявляют реакцию сопротивления, а главными задачами руководителя является мотивирование и объяснение задач подчиненным, проявление заботы о них. Ф. Фидлер считал стиль руководства постоянной, присущей личности руководителя характеристикой, и предлагал два пути повышения эффективности руководителей:

• а) подбор менеджеров с определенными личностными характеристиками соответственно организационным условиям;
• б) изменение ситуации (реструктуризация производственных задач, расширение или сокращение властных полномочий и др.).

Согласно ситуационной теории Р. Хауса - Т. Митчела «Путь - цель» руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Вот некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей.

• 1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
• 2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
• 3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
• 4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
• 5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Поначалу в модели рассматривались два стиля руководства: стиль поддержки (аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения) и инструментальный стиль (аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу). Позже были включены еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки (Басенко В.П. и др., 2009).

П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость отдельных лиц и трупп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. В зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости», соответственно которой руководитель может менять свое поведение. Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей.

Первый стиль (S1) требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль (S2) - «продавать» - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкция подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность. Третий стиль (S3) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М3). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. Четвертый стиль (S4) характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу (Мескон М. и др., 1997, с. 360 - 361).

Итак, в современной литературе можно найти разные подходы к описанию и определению типичных стилей взаимодействия партнеров по деловому общению. Акцентирование психологических аспектов проблемы позволяет говорить в целом о продуктивном и непродуктивном стилях взаимодействия участников совместной деятельности. Продуктивный стиль представляет собой плодотворный способ контакта партнеров, способствующий установлению и продлению отношений взаимного доверия, раскрытию личностных потенциалов и достижению эффективных результатов в совместной деятельности. Как правило, такой стиль взаимодействия требует усилий со стороны всех партнеров. Непродуктивный стиль взаимодействия представляет собой способ контакта партнеров, блокирующий реализацию личностных потенциалов и достижение оптимальных результатов совместной деятельности.

Выделяют пять основных критериев, позволяющих рассмотреть стиль взаимодействия с точки зрения продуктивности/непродук- тивности:

• 1) характер активности в позиции партнеров (в продуктивном стиле - «рядом с партнером», т.е. активная позиция обоих партнеров как соучастников деятельности, в непродуктивном - подавление или избегание);
• 2) выдвигаемые цели (в продуктивном стиле - партнеры совместно разрабатывают как близкие, так и дальние цели; в непродуктивном - доминирующий партнер выдвигает только близкие цели, не обсуждая их с партнером);
• 3) ответственность (в продуктивном стиле за результаты деятельности ответственны все участники взаимодействия; в непродуктивном стиле вся ответственность отнесена к доминирующему партнеру);
• 4) отношения между партнерами (в продуктивном стиле - доброжелательность и доверие; в непродуктивном стиле - агрессия, обида, раздражение);
• 5) идентификация - обособление (в продуктивном стиле - идентификация, воспринимаемая общность; в непродуктивном - обособление и отчуждение).

Как отмечалось, стиль общения детерминирован контекстом деятельности, в которую оно включено. Субъект-субъектные отношения в совместной деятельности складываются на основе связи «субъект - субъект - объект». Поэтому вне изучения предметной деятельности, того, ради чего партнеры объединены в диады, триады и т.д., анализ стиля общения будет неполным. Одной из наиболее изученных в этом отношении сфер является образование и соответственно стиль педагогического общения, представляющий собой не только совокупность стабильных во времени, трансситуационных способов, приемов и экспрессивных проявлений педагога, но и рассматривающийся как результат его профессионального самоопределения и самоактуализации.

Каждая ситуация диктует свой стиль поведения и действий: в каждой из них человек по-разному «подает» себя, а если эта самоподача не адекватна, взаимодействие затруднено. Если стиль сформирован на основе действий в какой-то конкретной ситуации, а потом механически перенесен на другую ситуацию, то, естественно, успех не может быть гарантирован. Различают четыре основных стиля действий: ритуальный, императивный, манипулятивный и гуманистический.

1. Ритуальный стиль действий. На примере использования ритуального стиля особенно легко показать необходимость соотнесения стиля с ситуацией. Ритуальный стиль обычно задан некоторой культурой. Например, стиль приветствий, вопросов, задаваемых при встрече, характера ожидаемых ответов. Так, в американской культуре принято на вопрос: «Как дела?» отвечать «Прекрасно!», как бы дела ни обстояли на самом деле. Для нашей культуры свойственно отвечать «по существу», притом не стесняться негативных характеристик собственного бытия («Ой, жизни нет, цены растут, транспорт не работает» и т. д.). Человек, привыкший к другому ритуалу, получив такой ответ, будет озадачен, как взаимодействовать дальше (Петровская, 1983).

2. Императивный стиль - это авторитарная, директивная форма взаимодействия с партнером по общению с целью достижения контроля над его поведением, установками и мыслями, принуждения его к определенным действиям или решениям. Партнер в этом случае выступает пассивной стороной. Конечная незавуалированная цель императивного общения - принуждение партнера. В качестве средств оказания влияния используются приказы, предписания и требования. Сферы, где достаточно эффективно используется императивное общение: отношения «начальник - подчиненный», воинские уставные отношения, работа в экстремальных условиях, в чрезвычайных обстоятельствах.

3. Манипулятивный стиль - это форма межличностного взаимодействия, при которой влияние на партнера по общению с целью достижения своих намерений осуществляется скрытно. Вместе с тем манипуляция предполагает объективное восприятие партнера по общению, скрытым же выступает стремление добиться контроля над поведением и мыслями другого человека.

При манипулятивном общении партнер воспринимается не как целостная уникальная личность, а как носитель определенных, «нужных» манипулятору свойств и качеств. Однако человек, выбравший в качестве основного именно этот тип отношения с другими, в итоге часто сам становится жертвой собственных манипуляций. Самого себя он тоже начинает воспринимать фрагментарно, переходя на стереотипные формы поведения, руководствуется ложными мотивами и целями, теряя стержень собственной жизни. Манипуляция используется непорядочными людьми в бизнесе и других деловых отношениях, а также в средствах массовой информации, когда реализует-

ся концепция «черной» и «серой» пропаганды. При этом владение и использование средств манипулятивного воздействия на других людей в деловой сфере, как правило, заканчивается для человека переносом таких навыков и в остальные сферы взаимоотношений. Сильнее всего разрушаются от манипуляции отношения, построенные на принципах порядочности, любви, дружбы и взаимной привязанности.

4. Гуманистический стиль взаимодействия. Можно выделить и те межличностные отношения, где применение императива неуместно. Это интимно-личностные и супружеские отношения, детско- родительские контакты, а также вся система педагогических отношений. Такие отношения носят название диалогического общения. Диалогическое общение в рамках гуманистического стиля - это равноправное субъект-субъектное взаимодействие, имеющее целью взаимное познание, самопознание партнеров по общению. Оно позволяет достичь глубокого взаимопонимания, самораскрытия партнеров, создает условия для взаимного развития.

Важно сделать общий вывод о том, что расчленение единого акта взаимодействия на такие компоненты, как позиции участников, ситуация и стиль действий, также способствует более тщательному психологическому анализу этой стороны общения, делая определенную попытку связать ее с содержанием деятельности.

Человек обладает массой потребностей и в их числе – необходимость в общении, которое можно рассматривать, как частный случай межличностного взаимодействия. Ведь разговор это не только сообщение информации, это ещё и воздействие на партнёра, которое оказывается путём разнообразных средств речи. Это и язык тела, и манера произношения, и способ построения фраз. Сложение этих и некоторых других факторов образуют методы взаимодействия в общении, которыми в совершенстве владеют умелые ораторы.

Стили взаимодействия в общении

Характер воздействия на собеседника определяется массой факторов, среди которых особенно важна манера разговора. Выделяют такие стили межличностного взаимодействия в общении, как научный, официально-деловой, публицистический и разговорный (бытовой). Каждый обладает своими особенностями, к примеру, для научного стиля характерны чёткие логические цепочки, профессиональные термины и безэмоциональность изложения. Официальный может похвастаться обилием клише, для публицистического необходимы яркие факты и наличие обратной связи со слушателями, а разговорный имеет живую эмоциональную окраску, которая достигается за счёт использования сокращений и сленговых словечек. Эффективность социального взаимодействия напрямую зависит от того, как грамотно применяются стили общения, при верном использовании средств языка достичь конечной цели переговоров получается быстрее.

Барьеры взаимодействия в общении

Каждый сталкивался со сложностями при переговорах, так как с некоторыми людьми находить общий язык значительно сложнее, чем с другими. Дело в барьерах взаимодействия, их великое множество, мы же рассмотрим лишь несколько самых распространённых.

Наиболее часто люди не могут достичь консенсуса из-за разных вступления в диалог. Это различие в интересах значительно усложняет поиск лучшего решения.

Не менее часто проблема заключается в противоположных нравственных позициях. Пойти на компромисс в таких случаях сложно, но если решили это сделать, стоит удержаться от порицания партнёра или попытки его перевоспитать.

Другим моментом, мешающим договориться, является несовпадение стилей общения. Когда один собеседник настроен на сотрудничество, а второй умеет слушать лишь себя, прийти к соглашению невероятно сложно.

Помимо этих основных барьеров можно выделить ещё массу менее значительных, но от этого не менее неприятных препятствий, к примеру, разность социального положения, эстетический дискомфорт, переизбыток отрицательных , дурное самочувствие, некомпетентность собеседника и т.д.

Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению .

Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.).

Она выделяет три стиля лидерства:

• авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;
• демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;
• либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой и удовлетворенности исполнителей.

Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.

1. Эксплуататорско-авторитарный : руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. и находятся в противоборстве.
2. Патерналистски-авторитарный : руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.
3. Консультативный : руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.
4. Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным .

Выбор стиля управления

Стиль управления — представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить "одномерные", т.е. обусловленные одним, каким то фактором, и "многомерные", т.е. учитывающие два или белее обстоятельств при построении взаимоотношений "реководитель-подчиненный", стили руководства.

"Одномерные" стили управления

Предпосылкой постановления различных "одномерных" стилей управления стали теории "Х" и "Y" Дугласа Мак-Грегора. Так, согласно теории "Х", люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому они предпочитают быть руководителями, не брать на себя ответственность и искать защиты у сильных. Что бы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний. Однако, по мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали меняться к лучшему лишь со второй половины ХХ в. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и его поведение отражается уже другой теорией — "Y". В соответствии с ней в таких условиях люди готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней. Если их приобщить к целям фирмы, охотно включаются в процесс самоуправления и самоконтроля, а так же в творчество. И такое приобщение является

функцией не принуждения, а вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.

Характеристика "одномерных" стилей управления была предположена отечественным исследователем Э.Старобинским.

"Многомерные" стили управления. "Теория X" и "Теория Y"

В 1960 году Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. "Теория Х" и "Теория У", представленные в книге "Человеческая сторона предприятия", завоевали широкое признание у менеджеров.

Теория Х

1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
2. Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации.
3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

Теория У

1. Работа так же естественна, как игра для ребенка.
2. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда — результат, связанный с достижением цели.
3. Средний человек стремится к ответственности.

Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности .

На основе этих теорий разработаны и другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном бизнесе популярна также теория "управленческой решетки" , разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.).

Рассмотрим различные стили руководства, приведенные на рис. 10.

• Тип 1.1 — руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим.
• Тип 9.1 — стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат.
• Тип 1.9 — либеральный или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям.
• Тип 5.5 находится в середине "управленческой решетки". При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.
• Тип 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками.

Концепции ситуационного маркетинга

Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, т.к. эффективность руководства зависит не только от стиля управления руководителем, но и от очень многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях .

Модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили в 70-е гг. Т.Митчел и Р.Хоус . В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания . Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а так же между результатами работы и вознаграждением, т.е. если они получат от этого какую-то личную выгоду. Модель Митчелла и Хауса включает четыре стиля управления :

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается "стиль поддержки ".

Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать "инструментальный стиль", сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, что бы им указывали, что и как им нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на "участие " подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

Имеется еще стиль, ориентированный на "достижение ", когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы и ожидает самостоятельного без какого — либо принуждения выполнения задания.

Одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими учеными В.Вруман и Ф.Йеттоном . Они, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы, разделили руководителей на 5 групп по стилям руководства:

1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.
3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.
4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывают общее мнение.
5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

Характер и содержание взаимодействия участников образовательного процесса зависит также от речевых средств общения, которые образуют в коммуникации существенную логико-смысловую линию. Известно, что ведущей характеристикой вербального имиджа, определяющей стиль взаимодействия, является краткость и простота построения фразы, речевой конструкции, использования бытовой или профессиональной разговорной лексики, своеобразных речевых клише, шаблонов и штампов.

В профессиональном речевом общении используются, как правило, следующие стили коммуникативного взаимодействия: официально-деловой, научный, публицистический, разговорный, – которые положительно или отрицательно влияют на образовательную эффективность.

Официально-деловой стиль взаимодействия

Официально-деловой стиль взаимодействия обусловлен практическими требованиями жизни и профессиональной деятельности. Он обслуживает сферу правовых, управленческих, социальных отношений и реализуется как в письменной (деловая переписка, нормативные акты, делопроизводство и пр.), так и в устной (отчетный доклад на собрании, выступление на деловом совещании, служебный диалог, беседа, переговоры) форме.

В официально-деловом стиле различаются три подстиля:

• 1) законодательный;
• 2) дипломатический;
• 3) административно-канцелярский.

Каждый из перечисленных подстилей имеет спою специфику, коммуникативные формы, речевые клише. Так, закон, статья, параграф, нормативный акт, предписание, повестка, указ, кодекс используются в законодательном подстиле; меморандум, нота, коммюнике – в дипломатической коммуникации; расписка, справка, докладная записка, доверенность, приказ, распоряжение, заявление, характеристика, выписка из протокола – в административно-канцелярском подстиле.

Деловой стиль требует предельной точности речи, которая достигается прежде всего использованием терминов, как широко распространенных, так и узкоспециальных. Термины чаще всего обозначают:

• 1) наименование документов (постановление, запрос, договор, акт и др.);
• 2) наименование лиц но профессии, состоянию, выполняемой функции, социальному положению (педагог, судья, психолог, бухгалтер и пр.);
• 3) процессуальные действия (например, осуществить экспертизу, аттестацию, сделать оценку или выполнить какие-то профессиональные действия, в частности информировать, подготовить отчет, написать справку и т.п.).

Деловой стиль требует объективности информации. В документах недопустимо выражение субъективного мнения лица, составляющего текст, употребление эмоционально окрашенной лексики, вульгаризмов. Этот стиль характеризуется компактностью изложения, краткостью, экономным использованием языковых средств. (КИЯ – коротко и ясно.) Известно, что согласно данным психологических исследований половина взрослых людей не в состоянии уловить смысл произносимой фразы, содержащей более 13 слов. Кроме того, если фраза длится без паузы более шести секунд, нить понимания обрывается. Фраза, насчитывающая свыше 30 слов, на слух вообще не воспринимается.

Официальная сфера общения, повторяющиеся стандартные ситуации, четко ограниченный тематический круг деловой речи определяют ее стандартизированность, которая проявляется не только в выборе языковых средств, но и в стандартных формах документов. В последних обязательны общепринятые формы изложения и определенное расположение структурно-композиционных частей: вводная, описательная, регулятивная и резюмирующая.

В деловом взаимодействии широко используются речевые клише и речевые шаблоны, например, для выражения признания – приносим наши извинения за...; выражения просьбы – мы очень рассчитываем на вашу помощь в...; выражения одобрения и согласия – я полностью согласен с вашим мнением...; завершения разговора – я полагаю, что сегодня мы обсудили все наши вопросы...

Деловой стиль является самым распространенным в повседневной практике формального взаимодействия. Чем больше участники общения следуют этому стилю, тем больше между ними взаимопонимания и доверия.